工程项目代建管理中协作型一体化项目管理团队模式实践研究

过去20多年间，我国经济快速发展，建筑行业总产值也随之快速增长。2020年，建筑业总产值26.4万亿元，是2000年建筑业总产值1.25万亿元的21倍。工程量大、投资大、技术复杂及工期紧已经成为建筑业的一个基本特征，工程项目的组织实施方式也越来越多样。在这种情况下，体现资源优化配置的一体化项目管理模式应运而生。2001年9月动工的扬巴一体化石化基地项目，在国内率先采用了一体化项目联合管理组模式（Incorporate Management Project，IMP）；2002年3月动工的上海赛科90万t/年乙烯项目采用了项目联合团队负责制的一体化项目管理模式（Integrated Project Management Team，IPMT）。这两个项目建设模式的核心都是IPMT[1]。该模式在化工建设领域中被广泛应用，逐步形成了“IPMT＋EPC＋监理”的建设模式，并被一些通信、建材项目所采用，但是先进的管理模式并不是完全适用于任何工程项目的。应根据不同项目的不同情况，对组织结构和合同关系进行相应组合和调整，制定出最为适合的管理模式。这才是项目管理成功的关键。

为应对新冠肺炎疫情带来的影响，某市在2020年春节和2021年下半年，分别开展了两个应急项目建设。这两个项目均采用了政府机构代建管理下的“全过程咨询＋EPC”建设模式。主要参建方基于工程项目协作理念进行了一体化项目管理理论的权变应用实践，为实现应急项目的目标积极进行了探索与创新，成功实现了项目目标，形成了代建管理中基于工程项目协作理念的一体化项目管理团队扩展应用模式。

1 相关概念阐释

1.1 IPMT模式

一体化项目管理团队（IPMT）模式是中国石化总结开发出来的一种项目管理模式[2]，是指业主与工程项目管理咨询公司（或多方业主）按照合同约定，共同组建一个项目管理团队或部门。一体化项目部由业主与项目管理承包商联合组成，通常由业主代表任项目主任（项目总监），对整个项目负责并向业主单位领导报告；由项目管理承包商代表任项目执行副主任，对一体化项目管理的工作负责。根据最优化资源配置原则，一体化项目其他成员可能来自于业主，也可能来自于管理承包商。一体化项目部是业主功能的延伸和业主机构的组成部分，是一个大业主的概念[3]。IPMT管理层级的设置采用扁平化矩阵式项目管理组织结构，纵向划分为决策层（主要负责重大决策工作）、管理层（主要负责日常管理工作）和执行层（主要负责日常项目实施工作）三个层次[4]。

一体化项目管理团队一般分可为三类：由业主驱动，项目管理承包商支持；由项目管理承包商驱动，业主支持；由业主和项目管理承包商双方共同驱动。

一体化项目管理团队模式也存在局限性，主要如下。

（1）业主和项目管理承包公司在经济主体和法律主体上难以定义，工作职责难以具体落实。如果发生难以进行责任定义的事故时，IPMT团队整体将对项目负有主要责任[5]。

（2）必须通过一定时期的相互磨合，克服跨企业文化以及跨地区的标准规范差异等难题。

（3）业主必须在合同的基础上，对管理咨询公司进行充分的赋权与约束管理。若无法找到合适的管理协调与控制尺度，IPMT模式就会发生变形，变成完全由业主管理的业主方项目管理团队（Project Management Team，PMT）模式；或者是完全由工程咨询公司管理的项目管理咨询（Project Management Consultant，PMC）模式。

（4）业主对项目管理承包商的工作成果考核也存在一定问题[6]。

1.2 一体化项目管理的扩展

工程项目实现一体化管理的第一步，就是要组建一体化的团队。这个团队组织除了要包括建设单位工作人员、施工管理组织人员和监理部门人员等，还要有专门的采购人员、现场管理人员和领导组织等。将这样一个一体化的团队组织在一起，针对项目管理过程中的相关问题进行探索，就能够保证管理路径更为直接，避免重复管理和遗漏问题。一体化管理团队就是要在管理层的最高端打造多方面、多门类的组织体系，更好地开展项目管理协调工作，以利于有着丰富工程建设与管理经验的团队成员的和谐共处，以及对工程进度、质量等开展的有效控制。

曹晓丹等[7]于2013年提出 “IPMT＋EPC＋工程监理”一体化项目管理模式的组织结构优化和理论创新假设，即策划阶段的决策工作由业主和项目管理公司组成的IPMT来完成；实施阶段的管理团队由业主、项目管理公司、EPC总承包商和监理单位四方的代表，即项目管理经理、项目管理副经理、工程项目经理、总监理工程师，以及各分部分项工程的工程项目副经理、总监理工程师代表等组成，主要负责项目实施阶段的决策和管理工作。

扩大传统的一体化项目团队的范围，将总承包方和监理均纳入一体化团队，将有利于项目建设目标的实现。但是，一体化团队成员范围扩大后如何达成团队成员的齐心合力，还是一个无法回避的问题。

1.3 项目协作理念

要使扩大的一体化项目团队成员能够齐心合力，项目协作是有效的解决方案。项目协作模式的基本思想是：改变传统建设项目各参建方之间的敌对关系，使其形成相互合作、信赖的伙伴关系；由单纯追求项目一方的目标转变为追求各方共同的目标。工程项目协作的三大基本要素是信任、承诺和共享，信任是其中最关键的因素[8]。

工程项目协作模式与其他项目管理方法的不同之处在于，工程项目协作不是从敌对角度去观察和解决问题，而是强调沟通、理解、信任和共享[9]。

1.4 全过程工程咨询

《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19号）要求完善工程建设的组织模式，加快推行工程总承包，发展全过程工程咨询。这是国家在建设工程全产业链中首次明确提出“全过程工程咨询”这一概念。

《国家发展改革委 住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规［2019］515号）明确了培育发展全过程工程咨询的两个着力点，针对项目决策和建设实施两个阶段，重点培育发展投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询，为推进全过程工程咨询指明了发展方向和实施路径；明确了工程建设全过程咨询的内容和条件，鼓励实施工程建设全过程咨询，由咨询单位提供招标代理、勘察、设计、监理、造价和项目管理等全过程咨询服务。

2017年以来，国内推行的全过程工程咨询以“1＋X”模式为主流模式。该模式以项目管理为全过程工程咨询的基础，即项目管理为“1”与监理、造价咨询、招标代理、设计管理、技术咨询等服务中的一种或多种服务为“X”的组合。统计这几年的全过程工程咨询项目招标文件，包含监理服务内容的全过程工程咨询招标项目的占比最大。

1.5 项目管理与监理一体化

王积瑞[10]提出：工程项目在实施过程中，项目管理和工程监理通常由两个不同的公司根据项目需求分别执行，也即所谓的“共存型”管理模式。将两个独立部门合二为一，有利于项目资源整合，优化资源配置，降低人工成本。此外，工程项目管理与监理一体化能够对项目实行即时管理和监督，使职责分工更加明确和细化，进而有效促进信息标准的统一，也能有效提升信息反馈速度，以提升工作效率。

2 CPMT扩展应用实践案例

2.1 案例项目背景

2020年春节期间，某市快速修建了一座有1000张负压床位的传染病院，以应对新冠肺炎疫情；2021年下半年，该市快速修建了一个有9800张床位的国际旅客隔离酒店，以满足外防新冠肺炎疫情输入的需要。这两个项目分属不同的使用单位（产权业主），建设单位为该市政策法定的代建机构，其本质上为项目管理承包商，因此项目的运作属于管理承包商驱动型。这两个项目项目均采用了“全过程咨询＋工程总承包”工程建设模式。不同之处在于：传染病院为临时建筑，使用寿命5年－10年；而国际旅客隔离酒店为永久建筑。

2.2 案例项目的组织架构

应急项目主要关注的是工期，对提高决策效率提出了极限要求。为了达到这一目标，建设中采用了基于项目协作理念的一体化项目管理团队模式，即“四线并进”的组织管理模式。“四线并进”是指项目业主、项目代建单位、总包单位和全过程工程咨询单位等相关方为了同一个目标，组成一体化团队，齐心协力，并行推进项目的状态。

常规项目中申请采取的为承包商→监理→项目管理→业主层层上报模式，决策为业主→项目管理→监理→承包商层层下达的“串行决策”模式，无法满足决策进度需要。在该两项目的实践中变“串行决策”为“并行决策”，即四方形成一体化团队，主要的设计、合同预算、采购、现场土建、安装、安全、防疫、劳资关系和外联等职能小组分头对接，形成了若干子团队，视情况临时集中办公；后勤等各辅助职能方则独立运行。

现场分为若干施工作业工区，各工区范围的现场施工管理和安全管理实行分区管理；三方为每个工区设置了相应的管理人员，任命了工区长。就此，现场形成了命令执行效率最高的"四线并进、并行决策"组织架构（如图1所示），实际上形成了扩大的一体化团队合力管分包的局面。

高度集成的一体化管理架构最大限度地提高了决策效率，对形成合力解决工期这一项目的主要矛盾，发挥了关键作用。

在这两个案例实践中，扩大了传统的一体化项目团队的范围，将总承包方和全过程工程咨询方（含监理）均纳入一体化团队，强化协作理念，化解了传统建设项目各参建方之间相互掣肘的关系，使各参建方形成相互合作、相互信赖的伙伴关系。这种关系是对IPMT模式的扩展应用，可定义为“协作型一体化项目管理团队（Cooperative and Integrated Project Management Team，CIPMT）”模式。同时，这两个案例中的全过程工程咨询方的职责，均包括技术咨询、项目管理和工程监理三项职能。其中，技术咨询和项目管理职能实际上是代建职能的补充和辅助，而工程监理职能是履行工程监理的法定职责。三项职能通过全过程工程咨询的模式形成了一体化，优化了资源配置，促进了信息标准的统一，有效提升了信息反馈速度和工作效率。

3 CIPMT模式阐释

3.1 CIPMT模式的概念

CIPMT模式是指工程项目的建设单位、项目管理机构（含代建机构）、总承包商和全过程工程咨询单位（含监理）等主要参建方树立共同的项目目标，组成一体化团队，各方的相对应层级（决策层、管理层和执行层）、部门和工区的管理人员纵向联动、横向分头对接，就地决策，共同推进项目的管理模式。

3.2 CIPMT模式的优点

（1）团队参与方的合同关系不变，责任清晰；

（2）总承包商在接受建设单位和项目管理公司（含监理）管理的同时，能够充分参与到项目的实施和决策中；

（3）团队参与方的扩大，使管理团队的建设经验和管理经验更加丰富，有利于发挥各自所长，更好地实现项目目标；

（4）能在执行层决策的问题无需再征求管理层，能在管理层决策的问题无需再请示决策层，项目决策效率大大提高；

（5）比较符合当前我国施工总包单位已实现总包管理转型、作业层基本通过合同关系委托分包商的实际情况。

3.3 CIPMT模式与PMC模式、IPMT（＋EPC＋监理）模式的对比

CIPMT模式与PMC模式、IPMT＋EPC＋监理模式相比，主要有三个方面的不同：

（1） CIPMT模式扩大了一体化项目管理团队的范围，将总承包商和监理均纳入了管理团队；

（2）CIPMT模式中的各方必须拥有高度统一的项目目标；

（3）CIPMT模式中，全过程工程咨询形成了技术咨询、项目管理和工程监理的一体化，其下设的工程部履行监理职责。

PMC模式、IPMT（＋EPC＋监理）模式与CIPMT模式的对比，如表1所示。

3.4 实施CIPMT模式的要点

（1）团队中各方的目标要高度统一且对项目目标要有使命感；

（2）对各层级、各岗位的授权要充分，责任要清晰；

（3）各层级负有决策权的人员要有很强的综合能力，要有担当；

（4）团队中各方的站位要坚守合同职责底线，不能混淆角色。

4 主要问题与探索方向

CIPMT模式对提高项目管理效率，促进项目目标达成有明显的效果。协作理念是该模式实施的必要条件。工程项目协作的三大基本要素是信任、承诺和共享，其中信任是最关键的因素，而长期稳定的合作关系是形成信任的最有效途径。

受招标投标政策的约束，政府投资的公益性项目的业主无法保证中标的施工承包商和全过程工程咨询方（含监理方）是与其达成互信的合作方，从而无法通过长期稳定的合作关系去形成和保持彼此的信任与承诺。由此推断：在现有的招标投标政策下，一般公益性项目不宜采用CIPMT模式；对招标投标政策可以创新突破的地区，则另当别论。形成CIPMT概念的上述两个案例，都是公益项目，都属于抢险救灾项目；团队中的各成员方本着社会责任，对达成项目目标形成了高度统一的使命感，才促进了CIPMT模式效果的实现。相反，经营性项目，尤其是民营企业投资的项目选择合作方的自由度较高，因此CIPMT模式在经营性项目中推广的可能性更高。

参考文献：

[1]郭育荣. 大型石化建设项目管理模式的比较分析[J]. 建设监理，2010（2）：19-23.

[2]宋铎. 大型石化工程项目管理模式分析探讨[J]. 当代石油石化，2018（10）：48-52.

[3]邱鸿. 论一体化项目管理[J]. 项目管理技术，2004（12）：28-32.

[4]刘俊. 基于IPMT的大型工程项目管理组织结构设计[J]. 上海化工，2012（5）：20-22.

[5]刘俊. 一体化大型工程项目管理组织结构与作用的研究[D]. 上海：华东理工大学，2011.

[6]刘姣姣. 大型工程项目一体化管理模式下PMC选择研究[D]. 重庆：重庆大学，2011.

[7]曹晓丹，刘旭，陶先芳，等. “IPMT＋EPC＋工程监理”一体化项目管理模式的组织结构优化[J]. 电子测试，2013（20）：235-236.

[8]任宏州. 构建和谐的工程总承包项目管理[J]. 有色金属设计，2009（4）：9-11.

[9]郑守全. 工程项目协作理念在EPC模式下的应用[J]. 有色金属设计，2007（4）：22-25，35.

[10]王积瑞. 工程项目管理与监理一体化模式实践研究[J]. 建设监理，2018 （12）：5-6.