EPC模式实施中监理工作的思考

设计采购施工总承包（Engineering Procurement Construction，EPC）是指承包商按照合同约定，对建设工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，对所承包工程的质量、安全、费用和进度等全面负责。在EPC模式中，设计（Engineering）不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；采购（Procurement）也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；施工（Construction）的内容既包括通常的施工、安装，还包括交付前的无负荷试运行、带负荷联动试运行、试生产、技术培训等，直至达产达标、接手即可正常生产。

EPC模式是工程建设领域国际通行、国内近年颇受推崇的模式。以笔者这几年的接触和了解，感觉国人对EPC模式从认识到实践还有一个逐渐充实、完善的过程。笔者试图就EPC模式的特点、适用条件及监理实践，谈一些自己的思考。

1 EPC模式的特点和适用条件

1.1 EPC模式的特点

EPC模式的特点，可以简单地用“限额设计、总价承包、保证功能、强化验收”来概括。

（1）EPC总承包单位是项目的第一责任人。业主只与总承包单位签订工程总承包合同，交钥匙是EPC项目的主要特征。总承包单位可以把设计、采购、施工及试运行委托给具有相应资质的分包商完成，分包商与总承包单位签订分包合同；分包商的全部工作由总承包单位对业主负责。责任主体明确，避免了推诿。

（2）通常采用固定总价合同。过程中一般不存在设计变更、现场签证等费用调整，业主确有需要增加功能或子项的以补充合同的形式实现。最大限度地控制和避免传统设计、施工分离模式下的“三超”（结算超预算、预算超概算、概算超估算）现象，而对总承包单位的项目管理能力、项目运作水平则提出了更高的要求。

（3）业主对工程的介入较浅。通常业主只进行整体的、原则的、目标的管理和控制，实施中主要履行提供资金的基本义务，而通过聘请的监理工程师对实施过程中各个环节进行安全、质量、进度、费用的监管和控制，并签发中间支付证书。

（4）设计、采购、施工通常平行交叉进行。EPC模式强调发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于项目建设整体的优化，有利于设计、采购、施工各环节的合理衔接，更好地实现安全、质量、进度、成本的综合效益，有效地履行合同约定。

1.2 EPC模式的适用条件

正是基于上述特点，EPC模式的适用条件必须是项目的规模、布局、功能、性能、关键技术措施等明确，便于计量、核算，总承包单位具有相当的资本、技术、管理实力和良好的商业信誉。

EPC模式的适用项目主要包括：政府投资和国有资金主导或控股的项目；装配式建筑和采用建筑信息模型技术（BIM）的项目；建设内容明确、技术方案成熟的项目；投资规模大、建设周期长的项目；大型工业（如石油、冶金、化工等）项目；前期立项、规划、征地、拆迁明确的项目。

2 EPC模式实践中存在的问题

在目前国内采用EPC模式的建设工程项目中，由于相应的工程经验比较欠缺，管理水平有待提高，加上受传统管理模式的影响，实践中出现的问题还是比较多的，梳理一下，主要有以下几类。

（1）项目的前期手续未办理完成就匆忙开工，导致施工到一些作业面由于相关部门的干预而无法推进，施工不能形成顺畅的流水节拍。在部分政府项目中，此类现象似乎司空见惯，严重的甚至都到了合同工期尾期，征地、拆迁工作还未到位，最后的结果是施工单位叫苦连天，工期无限拖延，工期、成本无法控制，施工质量的控制也大打折扣。

（2）业主对项目的规模、布局、功能、性能、关键技术措施等进行说明或提出要求的文件，可以概括为“项目目标、功能需求、质量标准”要求。现实中这类文件往往趋于笼统、不详细，导致过程中出现设计遗漏、重新设计、设计变更及现场签证太多，有时设计赶不上施工需要就直接给白图施工，设计与施工不能形成有效对接，最终导致工程投资严重超过概算，失去了EPC模式的初衷。

（3）过程中业主的介入、干预太多、太深，根本没有体现EPC模式“限额设计”“总价承包”“总包负责”的特点：凡涉及工程的材料、设备都要走询价、审批程序；所有的工程计量，都要有现场草签→报验验收→监理计量→审计审核→业主确认的手续，还停留在传统施工承包的管理模式。这些导致施工、监理、审计、业主都忙得不可开交，而工程进度、造价却大大超过预期。

（4）项目实施过程中，总承包单位的总体管控能力、运作水平欠佳。整个项目缺乏统筹规划、统一调度、整体推进的管控，而是疲于应付检查、分包各自为政，总包对分包单位基本上是以包代管的“放羊式”管理，只坐收管理费，EPC模式的特点未能体现甚至荡然无存。分包单位则更加绞尽脑汁，无孔不入地钻法规的缝隙、管理的漏洞。

3 EPC模式实践中监理工作的思考

从EPC模式的特点和适用条件来看，EPC模式的实施，无疑对总承包单位及项目经理提出了更高的要求。对EPC项目的管控，需要以系统论、控制论、信息论的理论成果和科学方法贯穿项目管理的始终，在管理制度化、办事程序化、工作标准化、流程表格化上下力气、练内功，提高决策效率，强化执行力，使各项工作“事前有章可循、事后有据可查”，扎实推进项目的全过程管控工作。

EPC模式的实施，要在“项目目标、功能需求、质量标准”要求齐全，“策划论证、立项审批、征地拆迁”工作完成或明确的前提条件下，以“限额设计、坚持标准、确保功能”为龙头，以设计、采购、施工“平行搭接、流水节拍、交叉作业”的工程总进度计划为主线，以材料、设备的“计划采购、及时供货、现场验收”为保证进行。任何一个环节出现纰漏，都有可能在整个工程项目的推进过程中留下安全、质量上的瑕疵和隐患。

EPC模式的实施流程为：项目策划→可行性研究→立项审批→征地拆迁→招标投标→合同谈判、签订→设计、采购、施工实施→（试运行）→竣工验收（交钥匙）。其中：项目策划、可行性研究、立项审批、征地拆迁等属于项目前期工作；招标投标、合同谈判签订可称作项目实施准备阶段；从设计、采购、施工实施开始，到试运行、竣工验收，才是真正意义上的项目实施阶段。目前国内实施EPC模式的建设工程项目中，监理在实施阶段介入的占绝大多数。

国家发展改革委、住房和城乡建设部《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规［2019］515号）为监理企业的发展和在工程总承包（EPC）项目中的作为指明了方向，但是，具体的运作有待在具体的实践中探索、积累和总结。

3.1 项目前期的监理工作

“项目目标、功能需求、质量标准”等项目策划工作属于业主最开始的内业。这部分的工作做得越全面、越精细、越准确，对项目的推动力就越大，对投资效益的保证就越充分。“策划论证、立项审批、征地拆迁”等属于业主的外业。对这部分工作的管理和掌控，需要一定的前瞻性及强大的统筹能力和执行力，并且要与实施准备阶段、实施阶段搭接，必须在规定的节点完成。这期间有大量复杂、细致的工作，监理协助业主要做好的工作有：分解明确的工作目标，落实责任人员和完成时间；建立流畅的信息反馈机制和信息共享平台；建立工作例会制度和项目调度机制；建立工作检查督导和考核评审机制；实行看板管理，将所有工作目标的进展状态让所有人一目了然；预备、留足工作失误及时补救措施。

3.2 项目实施准备期的监理工作

（1）在招标投标阶段，对招标文件的所有实质性要求和条件及合同条款要反复质疑、推敲，力争在后续的项目实施阶段少留漏项、歧义、争议。

（2）协助业主找到最合适的总承包单位。一是总承包单位必须是有技术实力、商业信誉的企业，要有足够的设计能力，而不一味注重EPC经验。目前国内有足够的EPC经验的总承包单位不多。二是必须有有经验的EPC项目执行人员。人员的素质不在于职位高低，关键在于是否有EPC项目的执行经验、管控能力，是否有项目总体的前瞻性、统筹性。

（3）在合同谈判中，要准确界定设计范围、设计深度和现场服务要求，采购服务的范围、深度和商务要求，施工管理范围、工作深度和协调机制等；明确承包商的责任、权利、义务，承包商合同范围的其他应明确事项，工程的功能、质量要求和验收条件等。

（4）协助业主预防、控制合同风险，推敲、提醒业主合同义务所涉及条款隐藏的风险，尽量避免业主的合同变更风险、业主支付的风险、业主原因导致工期延误的风险及其他EPC模式中业主应承担的风险。

3.3 项目实施期间的监理工作

项目实施期是项目由构想变成现实的关键时期。参与人员多、资金投入大、风险由隐变显、协调事务庞杂，各参建单位和人员的素质、知识、能力的参差不齐是这一时期的特点。要在项目目标的统领下各显神通、形成合力，必须强调大局观念、统筹决策，加强过程管控、沟通协调。在这期间，要求设计、采购、施工按照“平行搭接、流水节拍、交叉作业”推进，三者之间以实现“无缝对接”为最高境界。对接越完美，歇工、仓储管理、二次搬运等费用就越低，项目实现的效益就越大。施工过程中土建、安装等各工种、工序之间的衔接，也是项目安全、质量、进度、投资控制关注的细节。因此，监理必须做好以下工作。

（1）以审核总承包单位提交的《施工组织设计》为推手，要求总承包单位明确工作目标、制定工作标准、建立工作程序、界定工作界面，推动总承包单位项目管理和质量、安全保证三大体系的有效运行。

（2）进行监理工作交底。将监理的人员分工、工作流程、工作制度及相关的要求等进行全面交底，以取得业主、总承包单位及其他相关单位的理解和支持。

（3）要求总承包单位提交《项目划分清单》，尽可能辨识出项目的所有危险、有害的因素，以确定危险性较大的分部分项工程，建立重大危险源台账并实施相应的重点管理；协商和确定按照规定需要现场检测、二次送检的项目和子项目，并统一规范相关的报验、验收表格。

（4）要求总承包单位提报《工程总进度计划》（最好编制出网络进度计划），明确关键路线、关键部位或关键工序，并且以《工程总进度计划》为统领，分别制订出施工年度、季度、月度计划，设计进度计划及出图节点，材料、设备的采购计划及供货节点。这是现场管理和过程控制的直接手段和依据，必须实时跟踪、动态管理和及时调控，以保证项目目标的实现。

（5）建立“监理例会”制度和项目协调机制，及时掌握项目推进过程中的情况，加强沟通、解决问题，完善相关的考核、奖惩制度及实施办法。

（6）协助业主管理承包单位的主要管理人员（项目经理、项目总工、设计经理、采购经理、生产经理、HSE经理等）和特种作业人员。

（7）建立工程量计量台账和工程款支付台账，帮助业主规避延期支付的索赔风险。谨慎处理因业主提出的工程变更而导致的放入工程延期等事件，尽量规避可能给业主带来的相关风险。

（8）加强工对程资料、工程验收的管控。要求工程资料必须与工程同步，客观、真实、完整地记录工程的实际情况。每个隐蔽工程、检验批工程、分项工程、分部工程、单位工程的验收，都必须在施工单位自检合格且资料齐备的基础上申请报验。做到程序到位，手续齐全。

4 EPC模式实践中监理的权利和能力

不管是从国家法律法规的角度，还是从工程推进的实际情况看，监理在EPC模式实践中的作为，一方面取决于业主的授权，另一方面取决于监理人员的职业素质和专业技能水平。监理所拥有的权利是与其所履行的职责（质量、进度控制、投资控制，安全管理、合同管理、信息管理，各参建方的关系协调）相辅相成的。没有一定的权利，行使不了相应的职责；行使一定的职责，必须具有相应的能力，而能力是以一定的职业素质和专业技能为支撑的。

4.1 监理的权利

4.1.1 检查审核权

从总承包商、分包商、供应商的企业资质到项目主要管理人员、特种作业人员的资格，从工程材料、设备的进场到施工组织设计、专项施工方案，从工程所有部位的施工及其施工工艺到工程实体的检验检测、材料的见证取样和二次送检，从管理规章的规范到安全、质量措施的落实，监理都必须获取工程实施全过程、全方位的质量、进度、资金、安全、管理等方面的信息。这是监理的基本权利。

4.1.2 安全、质量否决权

“以人为本、安全发展”理念及“管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全”原则，是党和国家一再强调的，是每一个监理人必须坚守的。因此，监理一旦发现工程存在安全、质量隐患，必须及时签发监理通知单，要求施工单位整改；情况严重时，签发工程暂停令，要求施工单位暂时停止隐患部位施工并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或不停止施工的，监理应当及时向有关主管部门上报监理报告。这是监理的主要权利。

4.1.3 进度控制权

在工程的事前、事中、事后阶段，监理要采用各种有力措施，对项目进行全过程、全方位的管控。当因工程进度严重滞后而影响后续工程施工和项目工期目标的实现时，或者施工单位不服从、抗拒监理管理时，应报请业主要求总承包单位更换相应的管理人员和分包队伍，责令承包单位采取必要措施，增加资源投入和调整作业班次，增加或更换施工设备，调整关键工序和施工人员，保证项目如期完工。

4.1.4 计量支付权

计量和支付是监理进行项目管控的杠杆。承包单位完成的工程量，只有经监理计量和确认后业主才能付款，以达到满足工程质量标准、控制项目投资、履行合同约定的目的。对于质量不合格或未满足合同要求的工程，可以拒绝或暂不计量，通过扣留已完工工程款等措施来约束承包单位履行合同，从而有力地确保监理工程师质量否决权和进度控制权的实施。

4.2 监理的职业素质和专业技能

（1）了解国家相关的法律、法规，熟悉监理的工作手段、程序，具有建设项目的相关专业技能。特别是总监理工程师，作为主持项目监理工作的负责人，还必须具有项目策划、统筹、管控的能力。

（2）公平、独立、诚信、科学，是监理人员的执业准则；严格监理、热情服务，是监理人员的工作原则。建设工程质量终身责任制，使“质量”成为了一把始终悬在监理人头上的“达摩克利斯之剑”。因此，一定要有“敬畏生命，如履薄冰”的意识，一定要用“认真负责，勇于担当”的态度，不忘初心、牢记使命、守住底线，履行好自己的职责。

（3）当今世界科技突飞猛进、信息与日俱增，观念更新、知识老化加速，不断充电、终身学习应该成为监理人适应职业发展的必然要求。要关注世界科技的发展动向，了解从业学科的最新成果，不断学习新知识、新理论、新方法。

（4）加强监理队伍的内部管理和建设，明确安全、质量、进度、投资、HSE目标，落实相关人员职责，完善相关制度和程序，打造学习型、协作型团队，不断提升监理人员的业务素质、专业能力和工作效率。