探索建筑装饰工程项目管控的能级提升

0 引 言

近年来，随着良性运作的建筑装饰企业不断地规模化发展，全国化甚至向全球更远地区的拓展已经成为各建筑企业发展的重要举措。同时，在克服全球性疫情及各地不同气候、环境、生产条件下的规模发展，逐步发展为板块细分的“二级组织、三级管理”（集团、工程公司、项目部）生产模式，这也成为了一种主要发展模式，区域化工程管理也已逐步发挥出属地管理的优势。工程项目在覆盖面和数量上的不断增长，也对工程管理过程中各个主要环节的管理方式方法，提出了新的要求。笔者通过总结这几年在装饰行业的工作经验，试图在管理环节上提出一些设想和建议。

1 信息化、可视化提升管控能力

1.1 信息化管理

企业发展规模不断扩大，各地项目数量不断提升，并且由于装饰工程施工周期短，工程完工节点时间固定，受土建及机电、幕墙等其他分部工程影响较大，加上项目地域分布广泛，容易造成多层次管理及整个项目工程管理的项目信息来源不全面，进而造成预警处置的困难；信息统计分析手段须根据企业发展提升全面性、及时性。同时随着城市更新工程体量的不断提高，由装饰企业承担改扩建总包的项目也越来越多，因此更需要从总包管理角度对工程的信息化管理平台进行建设，从而准确及时地获取各类支持，使在场地管理、计划管理、大型机械、机电综合及调试运行方面的管理能力获得更高、更专业的提升。

为提高项目管理信息全面及时性，笔者认为工程管理应依据管理特点在明确各层级管理职责、制度固化各自基本管理流程的情况下，大力利用项目管理（Product Manager，PM）或协同办公（Office Automation，OA）系统等现代化信息管理手段，在企业信息化系统建设中主要以BIM技术或模拟方式为手段对工程信息、方案策划、合规流程、控制要点，关键节点、进度对比、供方评价，及动态成本控制等方面进行条线系统化管理，同时在施工现场通过多个可视化互动系统、数字化加工生产安装跟踪系统、样板和高危作业的可视化跟踪、阶段性验收测试数据化控制及各类共享线上会议、各种门禁考勤系统、材料收发存动态数据、机械验收使用记录等形成实时动态信息共享，远程指挥和实施反馈互动平台，使企业不同层级的管理者可以针对同一个项目进行互动式协调管控，从而以PDCA循环管理机制进行项目进展的实时或定期监控、预警、处置管理。

1.2 应用案例

通过信息化共享平台的建立，在上海迪士尼项目和上海国家会展中心等项目中可以做到前期策划覆盖项目管理中的人员构架、设计技术、方案成本、安全质量、分包管理等主要方面的实时控制。过程中明确集团与生产单位间以项目进展为主线的各自分阶段内容、职责；让项目各参与方能在统一的计划体系中进行协作与沟通，建立实时动态、可跟踪的进度控制体系，建立后备资源的支撑，使工程项目能顺利达到预期目标。

2 强化一线队伍建设

2.1 加强属地化管理

政府及行业机构持续加大对建筑企业的监控力度，加强属地化管理，使各地建筑市场的管理标准进一步细化、规范，形成了各自的政府管理细则。参与管理的各级政府机构实现了全覆盖，使工地现场管理处于全面监管的状态，从而对项目管理尤其是区域公司管理及总包项目管理提出了更高、更规范运作的要求，行业行政考核标准全面提升，项目管理必须做到依法合规运作。

2.2 强化一线生产单位的规范化运作

强化一线生产单位的规范化运作，通过培训和考核来提升项目部的项目管理能力。每年定期对项目部的业绩信息进行收集、整理、分析和评估，将项目部主要管理人员的历史奖惩记录形成其个人业绩档案，针对不同类型项目形成优选人才库，并按需组织同类工程项目的管理人员交流、培训、考核，形成管理分类分级储备。同时以满足经营需求为目标，将标志性投标项目作为各项目间内部竞争、模拟实施策划的考核重点，使项目在投标前形成集中优秀资源的投标项目策划及可参照模板。通过这种内部模拟投标的形式在专业项目部中选出最为适合的项目主要成员，也使实施项目部尽早掌握工程情况及各方的规范要求，有针对性地做好各项准备，为施工过程的规范化顺利实施提前保障。

作为工程项目施工实施主体，分包队伍的优选及管理是保证各项工程管理方案落地实施的重要保障。随着建筑行业劳务管理有关新政策的颁布实施，对建筑企业的当地专户设立、专款专用、实名制管理、考勤记录、台账建立、工资支付等方面全面实行考核，尤其是对专业分包、劳务分包的管理面临更严格的监管，现场人员实名制、考勤管理等工作必须做到真实准确。同时对于危险性较大工程的分包更是要优选适用、严格管控。这也要求企业各级对于专业队伍的储备，及危险性较大工程方案、实施、控制、监督管理的能力不断提升。

通过梳理分包单位从业人员配备、资质等级、现场管理、业绩评价等，形成统一标准对分包单位进行定期考核及信息发布共享。运用合格分包商库的形式进行以项目为单位的良性竞争机制，建立各级管理的互动平台，做到公平竞争、规范运行。同时集团、区域公司定期对长期合作的劳务队伍进行培训考核，积累以各专业队伍的管理者、技能带头人、安全干事为核心的专业分包队伍，并通过实名制考勤系统形成现场作业人员尤其是特殊作业技能工作者的实时数据信息，使现场施工一线劳务作业人员满足持证上岗的合规和管理要求。

2.3 人员信息化管理

为保证现场管理有序，总包项目以“建工翌云”实名制系统为主，分包项目以“工务通”“钉钉”软件作为考勤手段，使人员信息化管理不断按需升级更新，如增加自动及多项目交替考勤打卡等补充考勤方式；配套考勤硬件（人脸识别摄像头、移动考勤机）来实现被动、无感考勤功能；新增生产单位中级管理员角色，完善管理层级；增加各类表单导出功能，减少项目部重复工作量；预留与各地建委系统、建工羿云系统数据对接接口，做好全面信息上传的准备。同时，针对装饰工程周期短，专业、劳务人员调配频繁的特点，做好实时信息的统计，而项目需求的发布平台功能也可为精准调用劳务力量服务。

3 数字化、装配化增效降本

3.1 现代数字化技术的应用

在城市化更新不断发展的进程中，由装饰单位作为总包方进行改扩建的项目也在规模和数量上逐步增加，利用现代数字化技术能很大程度上提升施工效率。例如，运用三维扫描技术能快速准确地获得待更新建筑的现状及需复原部分的依据，同时也能通过建模后的结构数据对比迅速判断出沉降倾斜情况，通过远红外技术探明墙体粘贴层风化空鼓情况，将老旧建筑现场勘测的准确性、时效性及安全操作性大大提高，也为下一阶段的设计纠偏、结构补强、施工图深化及构建装配化提供了统一准确的基础。笔者所在公司在上海展览中心红五星百米钢塔及外立面更新、上海外滩沿线历史风貌建筑群、上海浦东八佰伴及上海市百一店商场内外更新等大量工程中运用上述技术，获得了施工进度、质量和安全等方面的大力提升，同时也为成本控制提供了优势。

3.2 装配化

在现代建筑工程中，前期通过数字化模型指导的现场施工，实现装饰工程现场模拟实施、界面划分和构件拆分，使每个施工环节能够更加精准、全面；过程中使图纸、方案、外加工及现场装配能够紧密衔接，尤其使外幕墙装配施工及内装工程异形构件的加工拼装更具备优势，在北京大兴国际机场航站楼及金砖国家新开发银行总部大堂等多个复杂曲面顶面装饰工程中，起到了至关重要的作用。同时，通过数字装配技术能减少大量现场作业，通过场外加工方式使大量技术成熟的劳动力集中在机械化程度更高、环境更好的加工场地作业，既保证了产品质量、提升了效率，还增加了操作安全性，使现场作业环境控制提升了能级。笔者所在公司在北京人民大会堂上海厅改造、钓鱼台国宾馆及众多酒店改建工程中，运用数字化外加工和场外预拼装方式，现场实施边运营边改造的施工管理模式，均成功实现了工程预定目标。

4 安全日常管理

4.1 “两级组织、三级管理”

通过对每年安全生产情况的分析和总结，确定下一阶段的企业层面的安全管理目标。根据“两级组织、三级管理”组织构架形成安全管理三个层次，即战略规划层、运行管理层和实施操作层，并全面落实安全生产责任制。在安全管理内容上，以实施单位人员及企业资质、安全管理方案审核、设施设备的合规使用、生产安全物资的投入、现场施工操作的监督及安全生产环境的监测控制作为主要监控内容。建立三级管理机构实时联动的体系，建立集团层面创建文明工地的机制，编制和发布文明工地评定细则，设立文明工地评定专家组，开展内部争创文明工地活动，以此提高施工现场安全管理能级。

4.2 安全生产专职监督队伍

为使集团安全生产管理工作得以落实，应该在集团内成立安全生产专职监督队伍，根据法律、法规及上级主管部门的要求，对集团内各专业条线和基层单位进行监督，以保障执行安全指令准确无误。集团安全生产监督部门要加大对现场作业环节的安全监察力度，以施工现场、到岗履职等为重点，进行随机抽查、突击检查，特别是危险性较大的施工作业要落实交底和持证上岗，安排旁站式管理及全程影像记录，为责任落实和后评估完善提高提供依据。通过提高安全专职监察人员的素质，改善安全监察队伍的监察手段，提高安全监察水平。集团定期对生产单位进行普查，系统分析安全生产情况，对照安全生产标准安排检查事故隐患和管理上的问题，认真做好整改。对集团各级安全生产第一责任者和主管领导，要进行安全培训。抓安全首先要管理好干部，通过自学和培训，干部逐步掌握安全技术课程和安全生产知识，提高安全素质，杜绝违章指挥，树立“安全第一、生命至上”的思想，并通过培训考核结合安全生产业绩，实现淘汰机制，真正做到安全生产一票否决制。

4.3 责任落实

按照“直线责任、属地管理”的原则，各生产单位的负责人作为本单位的安全生产工作的主要负责者，应全面抓好本单位的安全生产工作。在生产单位一级组织中建立精干、高效的安全生产运行管理部门，执行各项安全生产指令的落地指导工作，并将安全生产责任制落实到各生产岗位。对危险性较大的项目与作业，在认真落实各项安全规章制度的同时，推行多级监控的管理办法，包括采用远程可视化实时监控管理手段，督促其严格管理，完善防范措施。对于外地的重大工程、危险性较大工程，尝试由集团或区域生产单位安全监督队伍派出专职监察人员实行现场监督，并通过外地区域生产安全管理，积累适合当地要求的区域安全管理专项措施，为每个进驻当地施工的项目部提供可参照、可执行的落地方案指导和交底。工程公司要为岗位操作人员编制《员工安全手册》，把有关安全生产的各项规章制度、技术知识及事故案例等内容提炼出精华，贯穿到实际操作中，做到简洁、明了、易操作、实用性强，为班组开展好安全教育活动、建立自我管理机制服务。至少每月组织一次综合性安全生产大检查，作为对所属项目部安全生产工作的评价性检查。安全监督检查要实行书面报告制度，以便落实检查人、受检人和整改人的责任。

各项目部由项目经理作为安全生产第一责任人，负责落实各项安全生产管理方案实施，实现标准化管理、标准化施工、标准化操作，达到无违章、无隐患、无事故。运用好数字装配化手段，以尽量减少现场施工工作量，同时也能更有效地利用现场安全管理力量进行施工一线生产的监督控制。同时，在项目一线要建立项目部、分包单位、劳务队伍、专业班组、协助生产单位的完整安全管理构架和可执行安全管理及应急方案，定期组织各项演练。项目部要结合施工作业实际，编制符合实际工作需要的作业计划书和指导书，详细制定出风险消减措施，每道工序应注意的事项和可能发生的危险，明确干什么、怎么干，明确作业过程中可能出现异常现象的情况，可能造成的伤害及损失，明确应急的措施方案，达到危险预知的目的。在劳务施工队伍层级设立安全干事，组织岗位操作人员进行危险预知训练，通过项目部每日作业前必须召开的晨会、交底，落实当日的安全作业风险控制措施并监督实施，使项目现场安全生产管理落实到每天的作业中、每项工作中，从而保证安全生产顺利开展。

5 结 语

（1）通过建立信息化共享平台，明确了集团与生产单位间以项目进展为主线的各自分阶段内容、职责；让项目各参与方能在统一的计划体系中进行协作与沟通，建立实时动态、可跟踪的进度控制体系，建立后备资源的支撑，使工程项目能顺利达到预期目标。

（2）加强属地化管理，使工地现场管理处于全面监管的状态；强化一线生产单位的规范化运作，使项目在投标前形成集中优秀资源的投标项目策划及可参照模板，为施工过程中的规范化顺利实施提供保障。

（3）利用现代数字化技术和装配化技术，能很大程度上提升施工效率，同时也能为成本控制提供优势。

（4）“两级组织、三级管理”组织构架的应用，提高了施工现场安全管理能级；安全生产专职监督队伍的建立，能够保障执行安全指令的准确无误；按照“直线责任、属地管理”的原则进行责任落实，使项目现场安全生产管理针对到每天的作业中、每项工作中，从而保证安全生产顺利开展。

在这个建筑行业高速发展的时期，只有在管理体系、管理手段、人才队伍、技术创新等方面不断尝试创新，才能跟上或引领行业发展。以上是笔者一些粗浅的工作体会，希望对装饰行业从业者有所帮助。