浅谈施工现场管理

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摘要:本文结合煤化二期工程施工现场管理,就工程质量、进度等的管理,从现场进度、资料、材料、人员、安全等的控制进行说明,抓好现场管理,解决好现场存在的问题,是工程保质保量、优质高效完成的重要条件。

青海庆华集团煤化二期工程从2008年项目的前期规划、立项以及施工图设计、审核直至2009年9月16日开工建设,再到后期验收和资料归档管理,整个流程,环环相扣,任何环节都不能有丝毫闪失,否则其所引起的损失均是难以估量的。其中,尤为重要的为施工这一至关重要的一环,它是将整个设计意图转换为实际建(构)筑物的过程,在此过程中,许多设计中存在欠缺、根据实际地域条件和设计相抵触的问题以及都会一一凸现出来,甚至同以后使用维护相关的问题也会有所暴露,值得重视。更何况其任何一道工序均会对整个工程质量产生致命的缺陷。因此,对于项目的现场施工管理,必须要百分之百的重视、投入。
工程项目的现场施工管理,应该是个老生常谈的话题,通过煤化一期和二期施工现场管理中得到的经验,从个人的观点出发,我认为要做好以下几方面的问题:
第一、技术问题。作为一个工艺比较先进、投资较大并且在当地无参考依据的煤化工工程项目,其施工工艺复杂,材料品种繁多,并且,集团公司为便于管理,工程单体工号划分较细,参见施工单位较多,施工技术参差不齐,各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备,首先,指挥部所有工程管理人员必须熟悉施工图纸,并针对具体的施工合同要求,尽最大限度去优化每一道工序,每一分项(部)工程。同时要积极考虑当地地质条件和气候等等自然条件,认真、合理地做好施工组织计划,并以横道图或网络图表示出来,从大入小,由面及点,确保每一分项工程能纳入受控范围之中。
煤化二期工程开工建设之前,指挥部根据本地气候条件和高层建筑的地基处理(地下水位较高)等特殊情况,合理编制详细的施工图(横道图),并根据施工特性和工程前后衔接次序合理安排施工。再者,按照当地的气候特性,把大规模工程建设安排到5月至10月。
其次,针对工程特点,除了合理的施工组织计划外,还必须在具体的施工工艺上作好技术准备,特别是个别建筑牵扯到的特殊施工工艺。
作为我们项目建设指挥部来说,技术准备和特殊工艺掌握要从指挥部自身技术人员培训和施工单位技术人员要求两方面进行。工程施工前对特殊技术和特殊施工环节要有计划有目的的培训和对施工方进行技术交底,可以使施工技术工人,工长熟悉新的施工工艺,特性环节的掌握,共同提高技术操作、施工水平,进而保证施工质量。再者,从技术角度出发,施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求,仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的,必须有相应的质量检查制度,而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证,所以,必须做好技术储备,针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准,以确保工程质量。
根据二期施工特殊性,对于青海省,5.5米的焦炉还是首例,好多本地施工单位对其配套建筑还不是很了解,只能按照设计图纸进行施工,也看不出设计图的缺陷,这对施工质量造成一定的影响。针对此情况,指挥部接到图纸后,由副总工程师参加,召集相关科室和专业的工程师对图纸进行自审
第二、材料问题。相对于土建施工,装饰工程有其固有的特点,主要的一面,就是其所需的材料种类繁多,并且,经常有许多最新的材料应用的问题。因此,针对材料的问题,必须解决好材料的以下几方面的问题。
①材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格,精心测算所需材料的数量,组织材料商供货。
②材料采购,面对品类繁多的材料采购单,必须将数量(含实际损耗)、品牌、规格、产地等一一标识清楚,尺寸、材质、模板等必须一次到位,以避免材料订购不符,进而影响工程进度。
③材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况,合理安排材料进场,对材料做进场验收,抽检抽样,并报检于甲方、设计单位、。整理分类,根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。
④材料发放。使用追踪,清验。对于到场材料,清验造册登记,严格按照施工进度凭材料出库单发放使用,并且需对发放材料进行追踪,避免材料丢失,或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量,库管员务必及时整理盘点,并注意对各材料分类堆放,易燃品,防潮品均需采取相就的材料保护措施。第三、施工的问题。施工的关键是进度和质量。对于进度,原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言,现场情况千变万化,如材料供应,设计变更等所难免,绝对不能模式化,必须根据实际情况进行调整,安排。施工质量能否得于保证,最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序,严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制,即自检、专检、联检,通过层层的检查,验收后方允许进入下一道工序,从而确保整个工程的质量。
第四、人员管理的问题。从一定意义上来说,人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地捏合成近卫军呢?首先,必须营造出一种荣辱与共的氛围,职责分明但不失亲和力,让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这一些,就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智,对工人要奖罚分明,多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动,从精神物质上双管齐下,培养凝聚力。其次,必须明确施工队伍的管理体制,各岗位职责,权利明确,做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍,面对工期紧逼,技术复杂的工程,只有坚决服从指挥,才能按期保质完成施工任务。再者,针对具体情况适当使用经济杠杆的手段,对人员管理必定起到意想不到的作用。
第五、资料管理的问题。一个项目的管理,除了材料、施工、技术、人员的管理认别,还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收,都必须有个竣工资历料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单,有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等,都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏,将经竣工验收和项目结算带来不必要的损失,有的影响更是无法估量。
第六、施工安全的问题。主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽,脚手架搭设,安全带等相应的施工安全问题,需设立专门的安全小组日日抓,天天讲,多培训学习,防患于未然。
总而言之,施工现场的管理是一项较为复杂的工作,必须要事事考虑到,随时做好防备工作,方方面面均需有所准备,同心协力,才能按时保质地完成施工任务。

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