谢成远:如何让监理联合体在港珠澳大桥上实现1+1>2的管理效果?

谢成远:如何让监理联合体在港珠澳大桥上实现1+1>2的管理效果?

港珠澳大桥是我国继三峡工程、青藏铁路、南水北调、西气东输、京沪高铁之后又一重大基础设施项目。是集桥、岛、隧为一体的超大型跨海交通工程,也是目前中国交通运输史上里程最长﹑投资最多、技术最复杂、建设要求及标准最高﹑施工难度最大的超大型交通集群工程。作为超级工程其复杂性具体表现在:施工水域航道繁忙、跨越白海豚保护区、台风频繁;各标段均有规模大、工期紧、难度高、风险大等共性,均采用施工总承包模式及施工承包加专业分包模式;社会关注度高,三地政府共建共管新型管理模式;建设标准要求高,建设管理要实现制度化、系统化、程序化;采用施工工厂化、大型化、标准化、装配化等建设理念,结构可靠性及耐久性等具有世界挑战性。

本文分析了港珠澳大桥主体工程项目管理复杂性、不确定性、协调衔接复杂等特点,介绍了构建基于积极沟通、明确目标、制定合理措施并督促贯彻实施的监理联合体管理策略。实践结果验证了在超大型复杂工程中系统分析项目管理特点、科学构建监理联合体管理策略的重要性。

超大型复杂工程的管理难点

首先,工程具有复杂性。主体工程管理包含工程、经济、法律等各方面的内容,涉及范围广。港珠澳大桥主体工程涉及桥、岛、隧、路、机电、房建、园林等多个领域的众多专业门类,“四化”“四新”技术运用多,工程技术复杂。

其次,不确定性。在外海实施超大型复杂工程,风、土、水、潮、泥等客观环境不确定性大量存在。大桥属于桥岛隧集群工程,结构形式复杂、新颖,很多材料、设备、工艺在行业内尚属首次应用。42万吨钢结构制造、470余次大件吊装、厚软基上两个10万平方米人工岛、5.6公里沉管隧道、70万平方米钢桥面铺装、190个埋置式墩台、沉管隧道埋深最深、基槽开挖-48.5米,属当今世界综合建设难度最大的跨海通道工程,在建造过程中存在诸多不确定性。

第三,协调衔接复杂。港珠澳大桥涉及面广,包括不同专业类别、不同合同段,是个“百团大战”。承包人和监理人、承包人和咨询人之间、承包人联合体各成员之间、承包人与专业分包人之间……都存在较多的界面协调工作。大桥主体工程单个最大的合同额为131亿元,较小的施工合同额约为3.4亿元。参与单位既有世界五百强前列的顶级承包商,也有省一级专业化施工团队;既有独立的国外咨询顾问,也有国内的施工联合体。不仅涉及主体工程内部11个施工标段、8个监理标、4个咨询顾问类标段间的接口界面问题,还涉及与香港连接线、珠澳口岸和连接线之间的界面衔接等问题,在协调和控制过程中很难用一种策略和手段。因此,需要综合多种协作机制来保持组织过程的有序性。

监理联合体管理实践策略

结合港珠澳大桥主体工程项目管理特点,为充分发挥国内有实力监理单位的特点和优势,经过反复系统的思考,港珠澳大桥施工监理招标采用了联合体模式。监理联合体模式,顾名思义就是由两家以上的监理企业共同参与工程的投标,实施管理,竣工结算等。作为监理联合体牵头单位,应重视构建与港珠澳大桥相匹配的监理联合体管理策略。需要思考如何按照项目管理局的管理制度和程序规范开展监理工作,从而真正发挥监理联合体强强联合、优势互补的团队力量。

积极发现并正视存在的问题

港珠澳大桥联合体模式中,既然是两家监理单位共同参与一个项目的标段工作,那么在项目实施过程中就有可能出现以下问题:

1.总监统筹管理力度不够。

总监办人员是由联合体单位派驻人员共同组成,最常见的情况是,各单位人员(尤其是主要负责人)往往只听从本单位负责人的意见,总监在统一领导上会遇到很大困难,无法有效调动联合体各方的协作,也容易造成监理制度、程序和指令无法得到贯彻和实施,间接导致监理工作效率降低。

2.人员分工及工作职责不够明确。

两家监理单位组成的联合体存在专业分工,造成总监办内部多头领导。随着工程的展开,如果人员分工及工作职责划分不够细致、明确,很容易出现管理真空地带和责权不清的现象。出现问题后的推诿,很容易影响到双方的工作情绪和效率。

3.工作界面分割不够明确、细致。

针对整个总监办的内部工作界面、管理体系、监理流程,及每个监理环节要实现的工作目标,联合体各方如无法一起展开严谨、深入的讨论,很容易造成联合体各方仍按照原单位惯用的方法和流程来进行工作。在实施过程中,一旦遇到项目控制目标等原则性问题,就会为了维护各自公司的利益,不积极寻求合理妥善的解决方法,联合体的工作初衷不复存在。

4.沟通不够导致联合体磨合期变长。

参建的监理人员来自不同的监理单位,在熟悉彼此工作方法和工作性情前,如不执行有效的纵向和横向沟通机制,工作中遇到的问题就无法得到及时反馈,原因的分析和处理的结果也不会得到及时通报,慢慢会将小问题累积成大问题。监理工作阶段性目标的分解工作,如不在事前做好沟通,往往得不到贯彻落实或者落实得不够彻底,日积月累,其结果必定是问题越来越多,互相推诿扯皮,让人心神俱疲。沟通不及时,态度不积极,就会将磨合期拉长;磨合期拉长,上述问题就会反复出现,内部损耗放大对各方都是损失。

5.联合体主要负责人对联合体管理认识不足。

在联合体的项目中,双方派出的总监、副总监应是一个能集魄力、远见、知识、管理于一身的复合型人才,最重要的是要具有大局观和积极沟通协调的精神。因港珠澳项目的特殊性,担任联合体总监及副总监人员大多是各监理单位的主要领导或骨干人员,自身经验丰富,能力突出。工作中很容易发现他人的错误或缺点,但不太容易看到他人优秀的一面和有效的方法,工作容易陷入以自我为中心。而联合体的管理要求是不但能发现需要改进的地方,还要以积极的态度探求解决的方法,及团队对此的执行力。这就需要联合体的主要负责人能对阶段性的管理工作做经常沟通,开展讨论或审视,发挥优势、发现不足、积极改进。

此外,监理工作中,人员的合理使用和有效管理非常重要。联合体双方要能及时发现和剔除各自工作有严重问题且拒不改进的监理人员。此时,联合体的主要负责人不能有包庇、推诿、指责或漠然视之的态度。因为项目的监理工作要得到认可与尊重,需要联合体主要负责人对联合体管理有清晰的认识,也需要联合体各方积极的付出和支持。

制定切实可行的联合体管理策略

联合体管理和协作是一个系统性工程,要真正达到联合的效果,实现优势互补和1+1>2的目标,需要从项目策划阶段就制定明确的阶段性目标,并制定有效措施。以下笔者主要从策划准备阶段和实施阶段两个部分分别阐述相关管理事项。

第一是监理准备阶段。

完善联合体协议。监理投标文件中,联合体签署的联合体成员的职责和权利,仅为原则性条款。在监理工作准备阶段,根据联合体投标文件、合同文件、承包人投标文件、施工现场实际情况、各方所承担监理任务的实际情况等相关内容,本着实事求是的原则,就联合体监理费各自取费额度进行协商确定,进一步细化联合体各方的责任和义务。 

确定联合体管理负责人。按照所签署的联合体协议中的要求,明确各单位的最高管理负责人。当在项目执行过程中,出现联合体内部无法协商解决的问题时,最高管理负责人要及时联系沟通,尽快拿出统一的意见和建议,指导联合体工作,确保联合体监理工作顺利推进。 

明确项目责任制内容。联合体监理人员进场后,要根据所监理施工标段工区划分的实际情况,进一步明确联合体监理人员的组织机构,完善项目责任体系,明确各工区监理责任人,制定合理高效的组织机构以及监管制度,以达到责权利统一。

确定联合体的管理流程和统一标准。为避免在项目监理实施阶段有多个管理模式和多种流程,应在监理工作准备阶段,依据港珠澳大桥的管理制度和流程,将内部管理制度、管理流程讨论确定,并形成文件,开展宣贯活动形成共识。

制定项目管理大纲。为了避免监理过程中的多头领导、政令不一现象,必须明确副总监的分工和分管范围、总监办和驻地办的授权范围,并制定项目管理大纲。项目管理大纲是联合体为项目管理制定的一个原则及标准,如确定联签制、责任制、各部门职责、各部门工作范围,以及总监办、驻地办的工作流程。

制定联合体的考核目标及标准。联合体内主要负责人应共同协商制定考核目标和考核办法,做到奖惩有据可依,要做到横向和纵向全方位考核。监理工作有自身的复杂性和部分工作内容的不可量化性,要有能根据实际情况适度调整的弹性空间。

联合体主要监理人员签署责任书。在监理过程中,人的因素极为重要,所有监理活动均是由人来完成的。项目监理人员的道德素质、专业能力、综合业务水平及宏观控制能力等,对于项目的实施起着至关重要的作用,尤其是总监、副总监及各部门负责人。通过目标责任书,不只能将监理目标和任务分解下去,还能明确告知各岗位的工作职责和工作内容,为个人考核提供依据。

第二是监理实施阶段。

贯彻监理计划。监理计划是项目监理工作开展的依据,对项目起到关键作用,它能有效指导联合体实现既定目标。因此,在项目实施中,无论转变某一方观念有多艰难,都应坚持和强调贯彻监理计划的实施。

分解、细化目标。为实现已确定的总目标,就需要对其进行分解、细化,落实到具体的责任人。良好的目标管理体系,是有层级的,这样目标的节点管理才能在纵向发挥作用,在横向实现互联协作。总监办在分解目标过程中,对照责任制的相关内容,将各岗位的工作内容及效果与目标分解紧密结合,就能充分调动人员积极性,实现预定目标。

简洁有效的组织管理。在联合体管理中,参建监理人员的角色和职责必须事先明确,否则会造成同一项工作没人负责,互相推诿。为了使每项工作能够顺利进行,就必须将每项工作分配到具体的个人(或部门),明确职责、权限及工作上报程序。在指定部门或驻地办的负责人后,建立管理层级,使各级参建监理人员明确直接负责的上级,促进项目运行过程中的各项工作有序开展,避免无序越级上报、一事多人管或一事无人管等现象。

关键的监理控制措施。通过分析总体施工组织计划中的工作分解、网络图和关键路径等内容,抓住项目实施过程中的关键线路、重点和难点,有针对性地制定监理实施细则,开展技术交底及相关培训工作。同时,采取风险管控、履约考核、信誉评价、优质优价基金、劳动竞赛等控制措施,确保施工是在监理预控下顺利实施。

沟通和协调。组织中的沟通和协调是保证目标顺利实现的关键因素。成功的企业是在数年或数十年的磨合配合中,形成属于自身的企业文化,从而使组织良好运转,有序开展各项工作。由不同监理单位、不同文化背景的人员组成的联合体总监办,要推动各项监理工作有序开展,就必须通过沟通和协调,明确相互关系,形成可执行的统一制度。在制度的规范下,不断磨合,推进整个总监办的监理工作。

加强团队共赢意识。任何项目要获得成功就必须有一个团结的、步调一致的团队。联合体项目因成员来自不同的监理单位,初期很难建立共赢意识。因此,作为联合体的总监和副总监,在取得团队建设的共识后,应积极对参建员工开展团队意识教育,让全体监理人员清晰地知晓“我们是一个团队,有同一个目标,有共同的使命;只有同舟共济,才能实现个人价值,创造团队荣誉”。通过这样的团队教育,加强团结、合作、共赢的意识,推动联合体的监理工作更好开展。

绩效考核与激励机制的公开、公正。在绩效考核和激励方面,依据制定的考核制度,开展公正公开透明的评比非常的重要。因此,要合理有效地运用绩效考核和激励机制,更好调动参建监理人员的积极性,推动项目监理工作形成良性循环。

参建监理人员的教育和培训。参建监理人员的教育和培训是从两个方面考虑,一个是心态,一个是技术技能。联合体单位要对派驻的工作人员进行疏导教育,要做好心态调整,为良好沟通奠定基础。联合体团队的相互信任是在工作的联系沟通中慢慢建立起来的,开放的心态会促使团队发挥更好的协作精神,更快更好地找出解决问题的方法,降低或避免风险。技术技能的培训是根据不同监理阶段和监理工作中的重难点分步开展。联合体中的专业分工要求参建各方积极制定培训计划和内容,确保现场具体执行的监理人员能清楚工作内容和掌握重点的检查项目。

实践效果与启示

在港珠澳大桥主体工程监理管理实践过程中,通过系统分析项目管理特点,构建基于积极沟通、明确目标、制定合理措施并督促贯彻实施的监理联合体管理策略,特别是通过合同风险管控、履约考核、信誉评价、优质优价基金、劳动竞赛等多个维度开展项目管理实践,对质量、计划进度、投资、HSE、信息和创新管理等港珠澳大桥建设项目管理的核心要素的驱动,对实现港珠澳大桥建设目标,均起到积极的推动作用。

港珠澳大桥的整个建设过程,符合《港珠澳大桥主体工程建设项目管理及实施总体计划》的预期,项目监理的质量、安全、进度、成本四大目标得到相对有效的管控。相关成果和经验为后续超大型复杂工程项目管理提供良好的借鉴。

港珠澳大桥的监理联合体模式是对国内和国际的项目进行了较为广泛的调查研究,但没有照搬任何一个项目的模式,而是结合港珠澳大桥的具体特点,紧紧围绕建设目标和合同管理特点,构建了与之匹配的管理策略,从源头和机制上保证项目建设目标的实现。

港珠澳大桥的成功实施表明,要体现联合体项目管理模式的优势,必先系统分析项目管理特点,基于项目扎实的前期工作,进行积极沟通,形成优势互补。在项目执行过程中,采用有效的形式(如项目管理制度、操作流程指南等)将得到认可的、好的管理方法和工作流程,来引导、规范和约束参建各方的行为,对实现项目建设目标至为关键。

本文刊载 《桥梁》杂志 2021年 第4期 总第102期

作者 / 谢成远 西安方舟工程咨询有限责任公司

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